A pesar de las grandes reformas a los sistemas de evaluación diseñados para ayudar a los administradores escolares a distinguir entre maestros efectivos e ineficaces, un nuevo estudio encuentra que menos de un tercio de los maestros percibidos como ineficaces por los directores son calificados formalmente de esa manera.
"Los distritos y los estados han invertido un tiempo y recursos considerables para reformar los sistemas de evaluación de los docentes", dijo el coautor Matthew Kraft, profesor asistente de educación en la Universidad de Brown. "Estas reformas han colocado conversaciones sobre la práctica educativa central en el centro de la escuela".proceso de evaluación: un cambio positivo. Sin embargo, los diseños de sistema de arriba hacia abajo combinados con una implementación apresurada y con pocos recursos han socavado su potencial para diferenciar y apoyar la efectividad de los maestros ".
El estudio examinó el impacto de las reformas realizadas a los sistemas de evaluación de docentes a raíz de The Widget Effect, un informe seminal de 2009 de The New Teacher Project TNTP, una organización sin fines de lucro fundada por docentes que tiene como objetivo abordar la desigualdad educativa a través de la investigación, la capacitacióny el avance de la política. El informe destacó la incapacidad de las escuelas públicas de los Estados Unidos de reconocer y actuar sobre la efectividad de los maestros, y descubrió que los maestros no eran vistos como "profesionales individuales, sino como partes intercambiables", porque el rendimiento educativo individual no se medía de manera precisao de manera creíble.
"Hoy, casi todos los estados han diseñado y adoptado nuevos sistemas de evaluación de maestros", escribieron Kraft y la coautora Emily Gilmour, de la Universidad de Temple.
Para evaluar el impacto de esos nuevos sistemas, los autores compilaron calificaciones de desempeño docente en 24 estados que adoptaron sistemas de reformas importantes desde 2009 y encontraron que el porcentaje de docentes calificados como insatisfactorios no había cambiado en la mayoría de esos estados. Como era ciertoen el pasado, menos del 1 por ciento de los docentes se consideraban insatisfactorios.
Las nuevas calificaciones crearon una diferenciación en un área, en la parte superior. Los sistemas de evaluación con múltiples categorías de calificación ahora diferencian entre buenos y excelentes maestros, dijo Kraft, pero las reformas tuvieron menos éxito al diferenciar el desempeño en la parte inferior de la escala.
Un estudio de caso del distrito
Para profundizar en los datos, Kraft y Gilmour estudiaron las calificaciones de evaluación de maestros en un gran distrito urbano en el noreste que incorporaba encuestas cualitativas administradas a evaluadores y entrevistas con directores. Las encuestas y entrevistas descubrieron una gran brecha entre el número de educadores que fueronconsiderado ineficaz por los evaluadores y el número que realmente se consideró ineficaz en las evaluaciones formales.
"En promedio, los evaluadores que participaron en nuestra encuesta en 2012-13 estimaron que el 27.1 por ciento de todos los maestros en sus escuelas se desempeñaban a un nivel inferior al competente", escribieron los autores. Esos mismos evaluadores predijeron que solo el 23.6 por ciento de esoslos docentes de bajo rendimiento recibirían una calificación baja en consecuencia, pero de hecho, solo el 6.6 por ciento recibió dicha evaluación.
Kraft y Gilmour repitieron las encuestas dos años después, después de que los evaluadores tenían más experiencia con el sistema de evaluación docente, y encontraron un patrón similar. Más del 19 por ciento de los docentes fueron percibidos como inferiores al competente, pero solo el 6.3 por ciento fue calificado formalmente por debajo del competente.
Cuidado con la brecha
Las entrevistas realizadas por los autores con los directores arrojan luz sobre por qué tan pocos maestros reciben calificaciones por debajo del nivel competente.
Los directores dijeron que las limitaciones de tiempo les impedían otorgar a un maestro una calificación baja, señalando que el tiempo requerido para observar y documentar el desempeño de un maestro, reunir suficiente evidencia para respaldar una calificación baja y crear e implementar un plan para ayudar al maestro a mejorar era prohibitivo, según el estudio. Algunos consideraron que era injusto calificar a los docentes como menos competentes si no tenían la capacidad de brindarles apoyo. Y si varios docentes se desempeñaban mal, un director podría adoptar un enfoque de "clasificación", reservandocalificaciones bajas para aquellos que necesitaban más ayuda.
Otros directores otorgaron calificaciones más altas a los maestros nuevos o motivados de bajo rendimiento cuyo rendimiento educativo podría mejorar con el tiempo, mientras que algunos retuvieron calificaciones bajas por temor a que los maestros se concentren en las implicaciones de la evaluación negativa y no sean receptivos a la retroalimentación constructiva en movimientoTodavía otros deseaban proteger a los maestros de la posible pérdida de empleo o evitar confrontaciones desagradables.
Y algunos directores deseaban enfocarse en mejorar la instrucción de un maestro de bajo rendimiento en lugar de arriesgarse a despedir al maestro solo para recibir una educación menos efectiva del grupo de maestros excedentes del distrito.
implicaciones políticas
"La historia muestra que el éxito de las iniciativas políticas depende de la voluntad y la capacidad de los actores locales para implementar reformas", escribieron los autores. Kraft y Gilmour sugirieron una variedad de enfoques para ayudar a los directores a alinear las calificaciones formales con sus evaluaciones reales de instrucción.
Para abordar las limitaciones de tiempo, los autores abogaron por el desarrollo de un nuevo rol de evaluador para maestros expertos, como el sistema de Revisión y Asistencia entre Pares, para distritos en los que reducir y reducir el papel de los directores en las observaciones en el aula es viable y deseable.
También señalaron que la adopción de la contratación de consentimiento mutuo, en la que tanto el maestro como el director acuerdan una transferencia, en lugar de exigir a los directores que llenen las vacantes mediante la colocación obligatoria de los maestros titulares del grupo excedente de un distrito, podría ayudar a los directores a sentirse seguros de quepodría reemplazar a un maestro ineficaz por uno efectivo.
Los programas centralizados de desarrollo profesional para maestros permitirían a los directores calificar honestamente a los maestros de bajo rendimiento sin temor a que esos maestros se queden sin los recursos para mejorar, escribieron los autores. También sugirieron que los mismos directores reciban capacitación sobre cómo navegar conversaciones difícilespara que puedan confrontar efectivamente a los maestros de bajo rendimiento.
Kraft y Gilmour también sugirieron abordar los sistemas de evaluación de manera diferente: "Los sistemas que preguntan:" ¿Cómo es efectivo un maestro? "En lugar de" ¿Qué tan efectivo es un maestro? "Reconocerían toda la gama de fortalezas y debilidades de los maestros y, al hacerloasí que proporcione una imagen más precisa de la efectividad del maestro ", escribieron.
Fuente de la historia :
Materiales proporcionado por Universidad de Brown . Nota: El contenido puede ser editado por estilo y longitud.
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