El desempeño pasado de un individuo desempeña un papel menor en las decisiones de los cazatalentos con respecto a qué candidatos presentar para los puestos de CEO en las principales empresas no financieras, según una nueva investigación de la London School of Economics and Political Science LSE.
Investigadores del estudio - publicado en el último número de Revista de Gestión General - realizó extensas entrevistas con personas de alto rango en diez importantes empresas de búsqueda de ejecutivos nacionales e internacionales con sede en Londres para averiguar cómo identifican a los candidatos adecuados para los puestos de CEO.
En lugar de ser seleccionados en función de su desempeño anterior, los candidatos fueron elegidos en función de factores más observables, como buenas referencias, su trayectoria profesional, ya sea que la persona haya ocupado uno o más puestos gerenciales y haya tenido una progresión ascendente bastante clara,y la aprobación anticipada de la junta de ellos, lo que se llama 'encajar'.
Además, las empresas de búsqueda generalmente no hicieron un seguimiento de qué tan bien se desempeñaron finalmente sus candidatos cuando obtuvieron su trabajo.
Si bien se descubrió que los cazatalentos utilizan una variedad de métodos, desde pruebas psicométricas hasta observación intuitiva, ninguno afirmó hacer selecciones de forma objetiva.
El desempeño pasado de un individuo desempeña un papel menor en las decisiones de los cazatalentos con respecto a qué candidatos presentar para los puestos de CEO en las principales empresas no financieras, según una nueva investigación de la London School of Economics and Political Science LSE.
Max Steuer, lector emérito del Centro de Filosofía LSE y uno de los autores del artículo, dijo: "Las empresas de búsqueda de ejecutivos nos hablaron con franqueza sobre la dificultad de determinar de antemano qué tan bien se desempeñará una persona como CEO enlos intereses a largo plazo de una empresa. Parte de eso es el desafío de separar el desempeño de un individuo del de una empresa.
"Esto no quiere decir que los cazadores de cabezas no jueguen un papel valioso. Aportan más objetividad a un proceso que, en el pasado, estuvo dominado por las" redes de viejos ". También aportan discreción a candidatos y empresas, yapoyo a las juntas que están tomando decisiones de nombramiento de CEO extremadamente importantes para sus empresas "
Los cazadores de cabezas entrevistados también les dijeron a los investigadores que sentían que muchos CEO en las principales empresas del Reino Unido eran mediocres y que muchas personas que no obtuvieron el trabajo podrían haberlo hecho igualmente bien. Reconocieron que la suerte jugó un papel importante en quién eraseleccionado, incluida la suerte de estar en la base de datos de candidatos potenciales de una empresa de búsqueda de ejecutivos en primer lugar.
Hubo un acuerdo casi universal entre los cazatalentos de que los niveles actuales de remuneración para los CEO en las grandes empresas no financieras del Reino Unido son absurdamente altos. Sintieron que había una presión para que las empresas pagaran la "tasa vigente" y que el pago no es necesariamenterelacionado con las habilidades o habilidades de un individuo. Sin embargo, todos los cazadores de cabezas acordaron que sería una mala estrategia para un candidato ofrecer hacer el trabajo por menos.
El profesor Peter Abell, profesor emérito de administración en LSE y autor del informe, dijo: "Nuestras entrevistas sugieren que los altos niveles de pago que reciben los CEO en las empresas no financieras son bastante arbitrarios y están sujetos a una tendencia al alza cada vez mayor".investigamos a los cazadores de cabezas sobre lo que sucedería si la 'norma' se aplicara sustancialmente a todas las empresas, nos dijeron que no pensaban que cambiaría la calidad de los candidatos, aunque algunos cazadores de cabezas consideraron que el pago exorbitante del CEO erasocialmente dañinos, sentían que, para las propias empresas, a menudo era inmaterial desde el punto de vista financiero en el gran esquema de sus negocios. El efecto adverso de la alta remuneración se debe más a la distorsión de las relaciones laborales de la junta ".
Fuente de la historia :
Materiales proporcionado por London School of Economics LSE . Nota: El contenido puede ser editado por estilo y longitud.
Referencia del diario :
Cite esta página :