El antiguo adagio de que la virtud es su propia recompensa puede no ser cierto en el mundo corporativo; de hecho, los actos honorables podrían llevar a los trabajadores a comportarse de manera más egoísta más adelante, según ha demostrado una nueva investigación.
Un nuevo estudio ha revelado hasta qué punto un fenómeno llamado "licencia moral" puede transformar la forma en que los empleados autogobiernan sus acciones a lo largo del tiempo.
La investigación muestra que aprovechan los sentimientos de virtud de haber resistido una gran tentación de actuar egoístamente en una ocasión diferente. Los hallazgos tienen implicaciones importantes sobre cómo las empresas lidian con la mala conducta corporativa y las acciones poco éticas.
El estudio, realizado por expertos de la Universidad de Exeter y la London School of Economics, sugiere que los métodos tradicionales empleados por las organizaciones para disuadir el comportamiento poco ético pueden no ser suficientes.
En cambio, los investigadores especulan, a la luz de sus hallazgos, que puede ser más efectivo eliminar las tentaciones sustanciales para que el personal haga trampa, y prestar más atención a cómo se estructuran los procesos de toma de decisiones cuando se trata de decisiones de alto riesgo.
Zoe Rahwan, quien dirigió la investigación mientras estaba en la London School of Economics, dijo: "Descubrimos que cuando las personas se comportan honorablemente en medio de una oportunidad de enriquecerse significativamente a través de medios poco éticos, se vuelven más egoístas y menos cooperativas de inmediatodespués."
El Dr. Oliver Hauser, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Exeter, que formó parte del equipo de investigación, dijo: "El personal superior en las organizaciones está, por definición, más comúnmente expuesto a decisiones de alto riesgo con ganancias personales asociadas y, por lo tanto, son quizás las másvulnerable a la "licencia moral"
"Para evitar los sentimientos de virtudes morales que pueden derivarse de resistir una ganancia personal de una decisión de alto riesgo que luego se convierte en un comportamiento menos cooperativo, las organizaciones pueden considerar asignar la responsabilidad de múltiples decisiones de alto riesgo a diferentes tomadores de decisiones orevisando el tiempo entre tales decisiones "
Para la investigación, los expertos pidieron a 2,015 participantes que jugaran 10 rondas de una tarea de lanzar monedas, donde podrían ganar dinero al informar que el resultado del lanzamiento de una moneda coincidía con su predicción. Esto proporcionó la oportunidad de mentir de una manera quenadie más pudo verificarlo.Las respuestas se midieron en función del conjunto estadísticamente más probable de resultados para las conjeturas correctas.
Más tarde, los investigadores les dijeron a los participantes que también podían donar cualquiera de sus ganancias de la tarea de lanzar monedas a una de las cinco organizaciones benéficas.
La autopercepción de la gente de su moralidad se midió inmediatamente después de la tarea de lanzar la moneda, y un día después.
Los investigadores primero examinaron cómo el tamaño de la tentación afectó el comportamiento de engaño. Variaron las recompensas en 500 veces con recompensas que van desde un máximo de 10 centavos de dólar estadounidense ~ 8 peniques a 50 dólares estadounidenses ~ 40 libras, un valor mucho mayorrecompensa y, en última instancia, tentación, que se usa comúnmente en tales experimentos.
De acuerdo con investigaciones anteriores, descubrieron que el tamaño de la recompensa tuvo un efecto insignificante en la toma de decisiones poco éticas, en primera instancia. Sin embargo, aquellos que hicieron menos trampas cuando fueron tentados con altas apuestas tenían más probabilidades de licenciarse para no comportarse asícaritativamente en otra tarea.
Muchos de los participantes más 'deshonestos' se sintieron más culpables que otros grupos por su comportamiento inmediatamente después de la tarea y fueron el único grupo que se sintió aún peor un día después. Esto sugiere que las personas subestiman los costos psicológicos del comportamiento poco ético.
La Dra. Barbara Fasolo, profesora asociada de la London School of Economics y miembro del equipo de investigación, dijo sobre los hallazgos: "Nuestra investigación complementa una creciente literatura experimental que muestra que el tamaño de la recompensa no es un factor clave para la inmediatacomportamiento poco ético y muchas personas participan en trampas de bajo nivel.
"Sin embargo, también demostramos que existen costos para resistir grandes tentaciones personales en la forma de un comportamiento no cooperativo posterior, y que las pocas personas que se dedican al engaño máximo subestiman el costo que conlleva cómo perciben su propia moralidad.autopercepción moral .. "
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Materiales proporcionado por Universidad de Exeter . Nota: El contenido puede ser editado por estilo y longitud.
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