Es bueno ser humilde cuando eres el jefe, siempre y cuando eso sea lo que tus empleados esperan.
Los investigadores que estudian los lugares de trabajo en China descubrieron que algunos equipos de la vida real mostraban más creatividad si los empleados calificaban a sus jefes como más humildes.
"Si la humildad del líder es algo bueno realmente depende de las expectativas de los miembros del equipo", dijo Jia Jasmine Hu, autora principal del estudio y profesora asociada de administración y recursos humanos en la Facultad de Negocios Fisher de la Universidad Estatal de Ohio.
Explicó Hu los líderes humildes son más efectivos cuando los miembros del equipo esperan un bajo grado de distancia entre los líderes y los seguidores. Cuando hay poca distancia de poder, los empleados comparten el poder con su jefe de manera colaborativa.
Pero la humildad puede verse como una debilidad cuando la distancia de poder es alta y los empleados esperan que su jefe sea dominante, se hagan cargo y den una dirección firme, dijo.
"Una implicación práctica para los gerentes es que necesitan entender lo que los miembros de su equipo esperan y valoran de ellos", dijo Hu.
El estudio, realizado con colegas de Ohio State, Portland State University y Renmin University of China, se publicó en línea recientemente en el Revista de Psicología Aplicada .
Para el estudio, los investigadores recolectaron datos sobre equipos de trabajo y líderes de equipo de 11 compañías de información y tecnología en una ciudad importante en el norte de China en tres puntos temporales durante seis meses. En total, la muestra del estudio final incluyó a 354 miembros de 72 equipos.
Al comienzo del estudio, los miembros del equipo calificaron la humildad de sus líderes en una escala de seis ítems. Los trabajadores calificaron cuánto estaban de acuerdo con declaraciones como "Nuestro líder del equipo está abierto a los consejos de los demás".
"Los líderes humildes fueron aquellos que dieron a los empleados la oportunidad de hablar y tener voz en el proceso de toma de decisiones y que también reconocieron sus propias limitaciones", dijo Hu.
La distancia de poder entre los miembros del equipo y los líderes se midió preguntando a los trabajadores cuánto estaban de acuerdo con declaraciones como "Cuando una evaluación del desempeño realizada por el supervisor no se ajusta a las expectativas de los subordinados, los empleados deben sentirse libres de discutirlo con el supervisor."Mientras más empleados estén de acuerdo con una declaración como esta, menor será la distancia de potencia medida asignada por los investigadores .
Tres meses después, los miembros del equipo calificaron cuánto compartieron información entre ellos. Y seis meses después del inicio del estudio, los líderes de equipo calificaron cuán creativos eran sus equipos.
Los resultados mostraron que los líderes humildes promovieron niveles más altos de creatividad en sus equipos cuando los miembros del equipo tenían valores bajos de distancia de poder.
La razón parecía ser que estos equipos intercambiaron y compartieron más información entre ellos que otros equipos.
"Los líderes que obtuvieron puntajes más altos en humildad tendieron a facilitar el intercambio de información entre los miembros del equipo", dijo Hu.
"Y cuando compartieron más información entre sí, ampliaron el alcance de las habilidades de equipo, buscaron soluciones novedosas a los problemas de manera más activa y fueron más creativos".
Si bien este estudio se realizó en China, Hu dijo que los resultados deberían ser aplicables a los Estados Unidos. Otra investigación ha demostrado que, tanto en los Estados Unidos como en China, existe una amplia variación en lo que los empleados esperan de sus gerentes y quépiensan que su relación debería ser así.
Otros estudios también han demostrado que los niveles de humildad del líder son similares en las muestras chinas y estadounidenses.
Una lección de estos resultados debería ser que el éxito de un líder empresarial no depende solo de sus atributos, dijo.
"No es tan fácil como decir que la humildad siempre es algo bueno o malo para los líderes", explicó Hu.
"A menudo ignoramos los factores contextuales que explican el fracaso o el éxito de los líderes. El liderazgo no se trata solo de cómo se comportan los líderes, sino también de los miembros de su equipo y lo que quieren y esperan".
Los coautores de Hu fueron Kaifeng Jiang, profesor asociado de gestión y recursos humanos en el estado de Ohio; Berrin Erdogan y Talya Bauer del estado de Portland; y Songbo Liu de la Universidad de Renmin.
Fuente de la historia :
Materiales proporcionado por Universidad Estatal de Ohio . Original escrito por Jeff Grabmeier. Nota: El contenido puede ser editado por estilo y longitud.
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