Los nuevos hallazgos de un equipo internacional de investigadores sugieren que los líderes empresariales que supervisan los equipos deben encontrar un punto medio en la forma en que tratan a los miembros del equipo, o arriesgarse a dañar el rendimiento del equipo. Específicamente, los investigadores descubrieron que tratar a algunos miembros del equipo mucho mejor que otrospuede afectar negativamente el rendimiento, al igual que tratar a todos los miembros del equipo de la misma manera.
"La investigación existente generalmente ha demostrado que los líderes que tratan a los miembros del equipo de manera diferente, dependiendo de factores como cuán competentes creen que es cada miembro, pueden dar como resultado equipos productivos", dice Bradley Kirkman, coautor de un documento sobre el trabajo, GeneralHugh Shelton, distinguido profesor de liderazgo y jefe del Departamento de Administración, Innovación y Emprendimiento en el Colegio de Administración Poole de la Universidad Estatal de Carolina del Norte ". De hecho, investigaciones anteriores apuntan a una relación lineal entre tratar a los miembros del equipo de manera diferente y el rendimiento del equipo. Pero no lo hicimosNo creo que eso sea cierto.
"En cambio, descubrimos que los líderes pueden ir demasiado lejos. Si un líder trata a los miembros del equipo de manera muy diferente entre sí, el rendimiento se ve afectado", dice Kirkman. "La relación entre 'diferenciación' y rendimiento del equipo es más una curva de campana queUna línea recta."
El trabajo fue realizado por investigadores de NC State, la Universidad de Ciencia y Tecnología de Beijing, la Universidad de Pekín y la Universidad de Iowa.
Para el estudio, los investigadores evaluaron el tratamiento diferencial de los líderes de los equipos de 145 equipos en tres compañías chinas: una compañía farmacéutica, una compañía de telecomunicaciones y una compañía manufacturera. El desempeño del equipo se evaluó mediante una encuesta a los líderes del equipo, enfocándose en temas comocomo la calidad y la eficiencia del trabajo de cada equipo y la capacidad del equipo para cumplir con los plazos y mantenerse dentro del presupuesto.
El tratamiento diferencial se midió utilizando la escala "LMX7", que evalúa la calidad de la relación entre los líderes del equipo y los miembros del equipo. El enfoque de la escala LMX7 se centra en cuestiones tales como las relaciones laborales, en lugar de las recompensas tangibles como los salarios.
"Encontramos un límite superior a qué tan lejos deben llegar los líderes al tratar a los miembros de su equipo de manera diferente", dice Kirkman. "Si los líderes van demasiado lejos con este comportamiento, los líderes terminarán con equipos compuestos básicamente por dos subgrupos: el grupo internoy el grupo externo. Y sabemos que el grupo externo no estará contento con esto y comenzará a aflojarse, retirarse de la participación e incluso llegar a ser perjudicial para los miembros del equipo del grupo interno. Pero tratar a todos los miembros del equipo de la misma manera tambiénperjudica el rendimiento. Los líderes deben encontrar un punto medio, o un nivel moderado de diferenciación.
"En la práctica, los líderes no deben tratar a todos los miembros de la misma manera; debe haber alguna diferenciación basada en la competencia y la capacidad, pero también deben evitar involucrarse en un trato preferencial extremo", dice Kirkman.
Los investigadores también encontraron dos factores que influyeron en la cantidad de tratamiento diferencial que un equipo podría soportar antes de afectar negativamente el rendimiento. Primero, los equipos más grandes, como aquellos con 10 o más miembros, podrían soportar una mayor diferenciación.
"Esto se debe a que los equipos más grandes tienen mayores necesidades de coordinación e integración y destinar más recursos a miembros más capaces realmente ayuda a que estos procesos se realicen", dice Kirkman.
El segundo factor es la "orientación de la distancia de poder" del equipo. La orientación de la distancia de poder es una evaluación de cómo aceptar una cultura dada es una diferencia de poder entre los individuos y la importancia social de la jerarquía.
"Un equipo cuyos miembros están en países de mayor distancia de poder, como India, probablemente reaccionará menos negativamente al tratamiento diferencial que un equipo en un país de menor distancia de poder, como Australia o Israel", dice Kirkman. "Equipos en menorlos países de distancia de poder simplemente pueden rechazar este tipo de trato diferencial "
El documento, "Comprender las relaciones curvilíneas entre la diferenciación LMX y la coordinación y el rendimiento del equipo", se publica en línea en la revista Psicología del personal . El autor principal del artículo es Yang Sui, de la Universidad de Ciencia y Tecnología. El documento fue escrito por Kirkman, Hui Wang de la Universidad de Pekín y Ning Li de la Universidad de Iowa. La investigación fue apoyada por el NationalFundación de Ciencias Naturales de China.
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Materiales proporcionado por Universidad Estatal de Carolina del Norte . Nota: El contenido puede ser editado por estilo y longitud.
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