Saber que su colega en un proyecto alguna vez fue dueño de una empresa, obtuvo un título especializado o es un genio de la tecnología puede fomentar mejores asociaciones de trabajo.
Pero el hecho de que a ella le gusten los helados de chocolate, los autos veloces y los Medias Rojas no es esencial para una colaboración comercial productiva e incluso puede ser perjudicial para la productividad.
Estos son los hallazgos de los profesores de administración de la UConn, Lucy Gilson y John Mathieu, y dos colegas, en un estudio reciente titulado "¿Realmente te conozco y es importante? Descubriendo la relación entre la familiaridad y la elaboración de información en Global VirtualEquipos. "
Comprender la dinámica de los equipos virtuales ha sido un problema complicado y molesto, escriben los autores en el artículo, que se publicó en línea en Gestión de grupos y organizaciones y aparecerá impreso a principios de 2019.
Cada vez somos más los que trabajamos en equipos virtuales. Los investigadores consideran que los equipos son "virtuales", incluso si están en el mismo edificio, si la mayor parte de su comunicación se realiza a través de la tecnología.
"Desafortunadamente, incluso cuando coloca a las mejores personas en equipos virtuales, los estudios han demostrado que no se desempeñan tan bien en tareas complejas y ambiguas como los grupos de trabajo en persona", dice Gilson, director de administración de UConn"Parece que reunirse cara a cara, incluso una vez, mejora la dinámica de trabajo".
Si bien las investigaciones anteriores tendían a agrupar la "familiaridad" en una categoría, los autores del estudio pudieron distinguir entre conocimiento profesional y personal.
Llegaron a la conclusión de que la familiaridad profesional juega un papel importante en la configuración de los niveles posteriores de éxito del equipo, tal vez porque cuando los colegas saben algo sobre las carreras de los demás, saben cuándo opinar y qué esperar de los demás en el equipo.
Los gerentes deben asegurarse de que los equipos virtuales establezcan relaciones sólidas entre sí, conociendo específicamente las habilidades, el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo. Cuando se mejoró la familiaridad profesional, también lo hizo el nivel de trabajo. Por el contrario, la familiaridad personal no aumentó.tienen el mismo impacto.
"Para los gerentes, creo que el mensaje es que las herramientas virtuales le brindan opciones, pero tenga cuidado de elegir los medios adecuados para que su equipo haga el trabajo", dice Mathieu, profesor distinguido de administración de la Junta de Fideicomisarios en UConny el Coordinador Fraile de Liderazgo y Trabajo en Equipo. "Siempre es mejor que las personas se conozcan antes de lanzar un proyecto conjunto".
Además, cuando los extraños comienzan a trabajar en una tarea virtualmente, tienden a "profundizar", renunciando a intercambios sobre los desafíos y el alcance del trabajo. Pero las conversaciones en persona que pueden conducir a una nueva estrategia para completar el proyecto:, que puede ser fundamental para el éxito del proyecto, puede que no se persiga, dice Gilson.
Para probar sus teorías, los investigadores estudiaron a los empleados de una empresa de cadena de suministro internacional que abordó soluciones de software, hardware y tiendas minoristas de tecnología. Los empleados trabajaron en 23 ubicaciones en 10 países, incluidos EE. UU., China, Irlanda, Japón, México,y Taiwán.
Los investigadores pudieron realizar encuestas en línea con 363 personas, de 68 equipos, y hacerles preguntas sobre los logros profesionales de sus colegas, incluidas las competencias, la reputación, el desempeño laboral, la confiabilidad y la atención a los detalles. Luego, hicieron preguntas de unnaturaleza personal, sobre los valores, gustos y disgustos de un compañero de equipo, historial laboral, pasatiempos y estado familiar.
En la siguiente fase, se pidió a los líderes de equipo que evaluaran la efectividad de su equipo y la probabilidad de que volvieran a trabajar juntos. Se consideró que los equipos tenían éxito si podían entregar sus productos en la fecha de entrega prevista. Además, las calificaciones de los gerentes sugirieronque los equipos de alto rendimiento entregaron productos de alta calidad que fueron valorados por los clientes internos o externos.
"La familiaridad entre los compañeros de equipo no siempre funciona de la forma esperada", dice Mathieu. Por ejemplo, entre los equipos quirúrgicos, la familiaridad puede ser útil a menos que se sientan demasiado cómodos y su atención disminuya. Del mismo modo, los equipos de estudiantes en los quelos compañeros de equipo son buenos amigos tienen más conflictos personales que los equipos de extraños, aparentemente porque se espera cortesía y profesionalismo entre extraños.
"Queremos equipos que funcionen bien y sean eficientes", dice Mathieu. "Descubrimos que aquellos que estaban familiarizados profesionalmente lo hicieron bien".
Sin embargo, puede haber un punto máximo de éxito. Los niveles más altos de virtualidad parecen atenuar la relación positiva entre la familiaridad profesional y la elaboración de información, lo que indica que si una gran parte del trabajo depende de la tecnología, el impacto de la familiaridad disminuirá.
En pocas palabras: el tipo de familiaridad es crucial para el éxito profesional, dicen Gilson, Mathieu y los coautores M. Travis Maynard '07 Ph.D., ahora profesor en la Universidad Estatal de Colorado, y Diana R. Sanchez asistenteprofesor en el estado de San Francisco.
Fuente de la historia :
Materiales proporcionado por Universidad de Connecticut . Nota: el contenido se puede editar por estilo y longitud.
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