La investigación sobre el vínculo entre la edad y el liderazgo organizacional generalmente se enfoca en las dificultades encontradas por los gerentes mayores dentro de un entorno laboral. Sin embargo, los gerentes más jóvenes con frecuencia enfrentan desafíos únicos para ser aceptados como líderes por sus empleados. Esta es una de lasprincipales hallazgos de un estudio realizado por los investigadores de UvA Claudia Buengeler y Astrid Homan, y Sven Voelpel de la Universidad Jacobs de Bremen. Los resultados se publican en el último número del Journal of Organizational Behavior.
Hasta la fecha, se ha escrito mucho sobre las dificultades que enfrentan las personas mayores, incluidos los gerentes de mayor edad en el trabajo debido a la discriminación basada en la edad y otros prejuicios. Este enfoque ha tendido a ocultar las dificultades que enfrentan los gerentes más jóvenes cuando intentan influir eficazmente en sus subordinados.Para su artículo, los investigadores analizaron estas dificultades haciendo una investigación experimental y un estudio de campo entre 83 equipos compuestos por 690 individuos y 83 líderes. Las edades de los líderes oscilaron entre 23 y 48 años. Lo que encontraron fue que los gerentes más jóvenes enfrentan un mayor riesgo deser rechazado debido a su percepción de falta de experiencia y estatus es decir, edad avanzada. Este rechazo se hace visible en los subordinados que optan por renunciar, lo que tiene implicaciones negativas para la organización en general.
Comportamientos de liderazgo efectivos
Los investigadores también descubrieron que las estrategias que pueden parecer intuitivas para superar esa resistencia, por ejemplo, al desestimar una posición gerencial y consultar a los empleados, pueden reducir aún más el nivel de aceptación de un gerente entre sus empleados y generar más renuncias.
"A primera vista, uno supondría que los gerentes más jóvenes deberían involucrar a los subordinados en la toma de decisiones y consultas debido a su estatus ya reducido", dice Buengeler, profesor asistente de la Escuela de Negocios de Amsterdam de la UvA. "Lo contrario es cierto: participativoel liderazgo reduce aún más la capacidad de los gerentes más jóvenes para influir en sus equipos, ya que requiere que los líderes tengan cierto estatus. Cuando son empleados por gerentes más jóvenes, los subordinados pueden ver el liderazgo participativo como una solicitud ilegítima de conocimiento y recursos. En línea con esto, la investigación ha demostrado que cuandolos líderes de bajo estatus usan liderazgo participativo, su estado percibido cae aún más ''
Una estrategia más efectiva para ganar aceptación, argumentan los investigadores, es el uso de recompensas contingentes en forma de elogios y reconocimiento. Astrid Homan, profesora asociada del departamento de Psicología del Trabajo y de la Organización de la UvA: 'La recompensa contingente se basa en los recursosque los gerentes pueden controlar independientemente de su edad. Debido a que los subordinados tienden a corresponder un trato tan favorable, el uso de la recompensa contingente ayuda a los gerentes más jóvenes a influir en los subordinados, sin requerir un estado basado en la edad ''.
La importancia del comportamiento de liderazgo
Es importante entender qué comportamientos de liderazgo funcionan y cuáles no para los gerentes más jóvenes porque la elección respectiva influye en las decisiones de rotación de los subordinados y, por lo tanto, si el grupo correcto de personas puede ser retenido en una organización, señalan los investigadores.
Buengeler: "La edad de la fuerza laboral está aumentando, pero los gerentes continúan ingresando en posiciones gerenciales desde el principio de sus carreras. Por lo tanto, saber qué comportamientos de liderazgo pueden usar los gerentes más jóvenes para influir eficazmente en sus equipos. Las organizaciones deben reconocer las desventajas potenciales quelos gerentes jóvenes se enfrentan debido a su estado natural reducido y los preparan en consecuencia ''
Fuente de la historia :
Materiales proporcionado por Universiteit van Amsterdam UVA . Nota: El contenido puede ser editado por estilo y longitud.
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